【编者按】本文为上海电气集团前董事长、领教工坊1511组领教徐建国先生在2017年11月16日上海财经大学首届ceo峰会的演讲。徐建国老师围绕“勇立潮头，引领发展新动力”的主题，纵论中国企业转型与创新之路，回顾了他在任董事长八年期间为上海电气集团带来的改变，并将自己的经验总结成三句话：“看清趋势很重要、但是不能一哄而上”；“认清自己更重要，但没有统一模式”；“（企业）活着是重中之重，剩者为王”。
各位领导，各位老师、各位校友，今年是上海财大创立100周年，我是上海财大培养的学子。参加这个会主要是向母校汇报，同时也和校友和学生分享一些自己的体会。我是2006年，在发生比较特殊的情况下到上海电气集团担任董事长、党委书记，2014年退休，整整八年。其中经历了中国经济的高速增长，也经历了2008年以后的全球经济危机。我上任的时候2006年上海电气的主营业务收入是550亿，2014年是930亿。集团净利润2006年是21亿，2014年是44亿。
现在回想一下，八年间主要做了几件有意义的事情。
“国有企业应该做符合国家战略的事”
第一件事情，就是把一个行政色彩比较浓的公司改造成符合上市公司要求的集团公司。上海电气是由原上海市机电一局逐步改制形成的，所以行政色彩比较浓。2006年我上任时整个集团有一千多个法人，横跨几十个行业，有十万多名员工。全世界没有这样的集团公司，有一千多个法人。所以我刚去的时候提出的战略就是“缩短战线、扩大战果”。经过调研，明确了十二个产业集团，这样集团主业就明确了。通过三年改革，法人由一千个减少到两百多个，2014年的时候员工由十多万人减少到六万人，在整个运作的过程中效益不好的企业和亏损企业退出，操作有难度，决策没难度，但是有些产业和企业的退出决策是有难度的。
举两个例子。2007年是太阳能最热的时候，我经过调研，认为太阳能在上海是不会有竞争优势的，也不是上海电气所长，所以决定从太阳能产业退出。因为正值太阳能产业最热的时候，所以分歧很大。做出这个决策，也许和我在财大的学习有关，因为决策是比较理性的，所以我很坚持，当时2007年从这个产业退出的时候，我们还赚了几百万，也避免了后来陷入很大的困境。后来太阳能的危机和困难，我想大家都有所知晓。
另外一个退出的是印刷机械产业。我也花了几年时间想推动这个产业发展，但是经过几年的努力，发现我们的举措难以奏效，印刷机械企业既难以达到国际级企业的水平，也难以和民营企业竞争，因为民营企业机制比较灵活。所以2012年、2013年我就决定印刷机械全行业退出，所有的企业都通过不同的方式，转制或者产权出让给民营企业。
我在上海电气担任董事长有一个理念，就是国有企业应该做符合国家战略的事，比如像核电，我花了很大精力去推动。有些产业民营企业能够做的，我们就应该主动退出。第一，国有企业因为国家对你有支持，不应该和民营企业去简单地同质化竞争。第二，从现实情况看，只要民民营企业能干的，一般你是竞争不过民营企业的，因为毕竟他灵活，他的成本比你低。
目标：国际化的产业集团
我做的第二个比较有意义的工作，就是推进和提高国际化水平。我担任董事长的主要目标就是要把上海电气办成一个国际化的产业集团。其中做了三方面的工作或者探索：
01
提高合资企业水平
上海电气原来大概有八十家左右的合资企业，但是在新的形势下必须不断地提高水平。我当时提出要坚持原则，进退有度，守住底线，争取双赢。具体我举三个例子：
上海三菱电梯
第一，我们和日本三菱合作的上海三菱电梯。这是八十年代合资的企业，原来中方控股60%，外方占股40%，2006年合资期满，外方总有个心结，企业做得很好，他总觉得不控股总不舒服。接下来到底是散还是不散？最后做了个折衷，就是原来的合资企业继续，同时再成立一家公司，由日方控股，他们60%，我们40%。产品有分工。但我提出，在再成立一个公司的问题上我们让步了，但在中国市场的销售必须统一，由我方运作，否则市场要搞乱，这是我坚持的。同时，我提出要把安装、维修、保养作为一个产业来做。三菱电梯从2006年开始起步这样做，发展很快，2006年销售收入五十多个亿，今年超过180亿，而且安装、维修、保养大概占主营收入20%以上。
发那科机器人
第二，我们和日本发那科机器人的合作。上海发那科机器人有限公司是九十年代合资建立的，股比50:50，由中方管理，但将近十年销售收入没超过一个亿。2006年我去的时候，发现主要的问题是企业定位不准。当时上海发那科实际上就是一个在中国的销售机构。我去日本看了以后，向日本的社长提出来，我们集中力量做机器人的应用推广。机器人和其他产品有很大的不同，它的应用端需要再开发。2006年上海发那科的销售收入不到一亿。恰逢中国机器人市场爆发，今年上海发那科可以达到四十多亿的销售收入，而且已经形成了一个近百人的研发团队。
核电主泵业务
2006年我到上海电气以后，除了原有的合资企业怎么提升以外，还要组建新的合资企业，对此我定了两个原则：第一，我们要控股，因为我觉得我们上市了，现在不差钱，如果我们不控股就没有战略意义；第二，技术要转让。因为这两条原则，所以我们和外国公司的合作空间就比较小，我想是宁缺毋滥，还是有做成功的。比如，我们核电发展很快，核电主泵全球最主要的是德国ksb，他是专门做核电主泵的一家专业化的公司，我们就和他合作。当然也有国家支持，他为什么同意我们两条条件呢？第一是我们控股，第二是技术转让，因为他不和我合作，他不可能进入中国市场。核电的情况比较特殊，但是他们又总担心，一个是担心知识产权，一个是担心上海电气会不会和他合作了，技术掌握了，然后就散伙了。我专门到德国去说服ksb董事会和他的主要股东，很坦诚地和他们说，知识产权在中国是有问题，但是你看，中国政府在推动，中国这方面在进步。另外我和他说，上海电气是香港上市公司，有将近80家合资企业，三十多年来从没发生过知识产权方面纠纷，我们是一家守信用、守国际规则的公司。最后他们同意合作了。
我是学产业经济的，我认为这个项目成功不仅仅对上海电气，对中国制造业也是一大贡献。因为核电核岛里面所有的部件都是静止的，唯独核电主泵是核心运动部件，具有相当高的技术难度。突破了技术难点，合资企业又由中方控股。中国自主知识产权的华龙一号核电就是采用这家合资企业的主泵。
02
推进海外工程
上海电气原来从事发电设备制造，现在我们到海外去帮人家建设电厂。电力行业商业模式国外和国内不一样。2006年我到上海电气的时候，集团海外销售收入不到十亿，到我退休的时候，每年保持一百亿以上的销售收入。海外建电厂主要是在印度、越南、印尼。在这个过程中，我觉得要尊重当地文化，比如说对伊斯兰教国家，首先要把朝拜的场所建好，这个比建食堂都重要。另外我们在实践当中尽量不承担土建工程，因为土建工程一般都是技术含量比较低的，尽可能在当地找，因为大部分国家都会保护本国的低水平的劳动力，而且矛盾会比较多。我们在伊拉克还有个比较特殊的电厂项目，是在战争以前签约的，战争结束以后，要求我们去建。这有难度，但也不能不建，我们尽可能既把项目做下来，又保障我们员工的安全。为此，我提出要为项目组配备防弹车。果然，我们项目经理在去施工现场的途中，因为防弹车避免了伤害。
03
探索海外收购和建立工厂
2007年我们开始收购美国一家印刷机械企业，不是很成功，没有达到我们预定的目标。后来我总结，当时我决定探索收购，主要目标，一是通过收购把我们的产业水平带起来，第二是我们集团将来到海外去收购一定是个战略方向，要通过收购项目来培育自己的团队。这个项目相对比较小，风险比较小，可以尝试。但是经过几年努力，没有达到预定目标。后来我总结了两点，和大家分享一下：
我们搞国际并购一定要在有增量的行业去进行，因为如果没有增量的话，那回旋余地很小。我们收购高斯，因为他搞印刷机械，大家知道，现在报纸印刷量、纸质书刊印刷量正在下降，我当时预计大概会下降30%左右，实际上下降超过了50%，所以我们回旋余地很小。
第二个就是自己的团队能力要达到一定的水平。为什么我们决定印机行业退出呢？就是我们这方面整体能力和国际差距比较大。收购以后理论上所有的技术都是我们的，那我就和他们说，你们要什么技术自己去拿，他们不知道需要什么技术。美国总工程师带队来改善我们的产品，效果很差。后来我就想了想，技术问题不是说我们拿到了就能用，我就一直举这样的例子：我们对一个初中生讲微积分，说了半天说不明白，他没达到那个水平了，他如果是高三水平了，可能不用教，你给他一本书，他自己学习一下微积分就能搞明白。对于技术，这也是我当董事长、当ceo的实际体会，不是像我们有的人所理解的，好像把一堆技术文件拿回来就可以变成自己的。技术文件变成自己团队的能力是有一个过程的。我们集团有自己的收购团队，通过这么一个收购过程，集团会计、金融、法律、商务等等方面的团队都上了，培养了一批年轻人，外语过关、专业很好，形成了能够和国际上的所有大公司对话的团队。
因为这样，所以我们2012-2013年做成了一个比较成功的收购案例，2012年跟踪，2013年启动了购并意大利燃气轮机公司项目。燃气轮机对我们这个行业来说是皇冠级技术，它是和航空发动机是同一类型，原理是一样的，只不过是一个用在天上，一个用在地上发电。全世界只有五家公司有这个技术，ge、西门子、三菱、法国的阿尔斯通和意大利的安塞尔多。因为意大利的遇到金融危机，所以我们有这样的机会。
因为我们有一个团队，我们花了不到十个月的时间，所有谈判都成功了，我们代价不大，我们得到的成果就是燃气轮机的技术共享。国家原来准备通过设立重大专项来突破燃气轮机技术。现在技术我们已经掌握了，韩正书记、马凯副总理都到工厂去看过。这个大概也是我作为上海电气董事长对中国制造业做的贡献之一，花了四亿欧元掌握了燃气轮机的技术。
另外我们探索在印度建厂，集团下面有一个做空调压缩机的海立公司，投资四亿人民币在印度建厂，很成功，在印度市场的占有率达到了40%。我们在印度建厂的探索过程中体验了其中的酸甜苦辣。
建立和完善研发体系
第三方面是建立和完善研发体系。上海电气这样的大型企业，一定要建立自己的研发体系，这很重要。上海电气产业门类比较多，相互之间关联度不很强。2011年我们下决心成立中央研究院，承担超前和共性的科研任务，产业集团负责产品开发，工厂负责制造工艺。三个层面的研发任务明确。
为了引领整个集团的研发方向，我主持编制了十五年的科技规划，因为我们是做能源装备的，如果没有一个十五年以上的科研规划，很难引领整个集团的研发。编制十五年科技规划，我们从两个维度考量，一个是技术难度，一个是市场成熟度。技术研发明确的重点是四个领域、十八个方向。不同维度、不同情况，采取不同办法。比如，我们判断在十年以上才会产业化的，我们主要是进行情报跟踪，因为企业做任何事都是要成本的。如果我们判断是在五到十年里要产业化的，我们就建立研发团队。我们估计三到五年会产业化，就研究是不是要投资。
根据这样的规划，我们在运作上形成了一个“531”滚动编制的计划，就是“五年规划管方向，三年规划管投资，当年规划进预算”。科研投入的集中度，在科研规划的引导下，逐步提高。我们每年大概有四十亿人民币的科研投入，开始几年集中在四个领域、十八个方向大概70%左右，近几年进一步提高到90%，有效性也大大提高。
我分享给大家的三句话
当了八年董事长，我有三句话和大家分享。
第一句话就是看清趋势很重要，但是不能一哄而上。作为一个董事长要看清趋势，比如现在说“走出去”，不能大家都一起跑出去；上市，也不是都上市。
第二句话是，认清自己更重要，但没有统一模式。不同行业有不同的规律，比如it产业是摩尔定律，能源产业是能源守恒定律。你是处于什么发展阶段，比如是在创业阶段，还是在快速成长阶段，还是在战略突破阶段，处于不同的阶段，你要采取的对策也是不一样的。
最后一句话，活着是重中之重，剩者为王。因为企业活着最关键。我当了八年董事长，做重大决策的时候有一个底线，就是这件事我输得起，这件事我输不起我就不能干。我认为这是决策的底线。
谢谢大家！
文章来源：领教工坊微信公众号